Shinise – japońskie firmy pracujące od setek lat, czyli, jak budować nie dla kwartalnych zysków, tylko dla wnuków?
Firmy, które widziały Heian, samurajów, Edo i Wifi
W Japonii istnieją do dziś firmy, które pracują dłużej niż większość państw świata istnieje na mapie. W 705 roku – gdy w Europie Zachodniej frankijskie królestwa dopiero się organizowały na zgliszczach dawnego Rzymu – u stóp gór Kai otwierał się ryokan Nishiyama Onsen Keiunkan – najstarszy, prowadzony przez jedną rodzinę hotel świata, który do dziś funkcjonuje. W 578 roku powstawała firma budująca świątynie, Kongō Gumi, która przeżyje ponad czternaście stuleci, a w 1160 roku przy moście nad rzeką Uji w Kyoto ktoś zacznie nalewać herbatę w małym lokalu Tsuen Tea – i będzie to robił w tym samym miejscu, gdy samurajowie przestaną istnieć, a ich herbaciane menu będzie można oglądać w apce na smartfonie. Do tego dochodzą browary sake (Gekkeikan, Sudo Honke), cukiernie (Ichimonjiya Wasuke), producenci tuszu, kadzideł i papieru: cała sieć firm, które pamiętają czasy, kiedy samuraj był realnym problemem podatkowym, nie tylko bohaterem anime.
Japończycy mają na to słowo: shinise (老舗). To nie tylko metryka „ponad sto lat”, lecz cała filozofia zakorzeniona w pojęciu ie (家): domu rozumianego jako coś większego niż pojedyncza rodzina, bardziej jak mała instytucja, którą trzeba przekazać dalej. Stare kupieckie rody spisywały swoje kakun – domowe kodeksy – z zadaniami na pokolenia: trzymaj się naszego głównego fachu, nie zadłużaj się bez potrzeby, negocjuj twardo, ale nigdy nie oszukuj na wadze, traktuj pracowników jak rodzinę. Nad wejściem wisi noren (暖簾) – materiałowa zasłona z nazwą domu, która z czasem stała się metaforą reputacji: „noren o mamoru” znaczy tak naprawdę „chronić dobre imię”, „noren o tsugi no sedai ni watasu” – „przekazać noren następnemu pokoleniu”. Nawet w księgowości pojawiło się to słowo jako nazwa wartości niematerialnej marki. W tym świecie celem biznesu nie jest dobry wynik kwartalny, tylko upewnienie się, że nasze wnuki będą również mogły tu pracować.
W dzisiejszym tekście spróbujemy zajrzeć pod ten noren. Od kanji w słowie shinise i dawnych opowieści Zeamiego, przez konkretne historie herbaciarni, ryokanów, browarów i nawet Nintendo, po cichą filozofię pracy „na setki lat”: budowania jakości, która ma służyć wnukom, a nie tylko profitowi roku bieżącego. Shinise nie jest tylko egzotyczną ciekawostką z „kraju najstarszych firm”, ale soczewką, w której skupia się japońskie myślenie o czasie, odpowiedzialności i relacjach. Nie każdy z nas zbuduje biznes na tysiąc lat, ale każdy może wziąć dla siebie choć odrobinę tego sposobu patrzenia: traktować swoje rzemiosło, firmę albo własne życie jak coś, co warto zostawić po sobie w lepszym stanie, niż się zastało.
Czym jest shinise?
Kiedy Japończyk mówi o jakimś sklepie, że to prawdziwe shinise, nie ma na myśli tylko tego, że to bardzo stary przybytek. W tle stoi całe pole skojarzeń: dom, który trwa, nazwisko, które coś znaczy, smak albo rzemiosło, które przetrwało kolejne epoki i kolejne mody. Zacznijmy jednak od samego słowa. Shinise zapisuje się dziś znakami 老舗, czytanymi razem jako „shinise”. Dosłownie można by to oddać jako „stary sklep”: 老 to „stary, doświadczony, z długim stażem”, a 舗 oznacza „sklep, lokal, miejsce handlu, wyłożoną powierzchnię, na której rozkłada się towary”. W warstwie graficznej jest więc prosto: ktoś, kto długo stoi w jednym miejscu i handluje tym samym, aż wokół niego wydeptuje się stała ścieżka.
Ciekawsze rzeczy zaczynają się jednak, kiedy cofniemy się do etymologii. Badacze języka wskazują, że dzisiejsze 老舗 jest późniejszym zapisem złożenia, które w ogóle nie zawierało kanji „starości”. Źródłem miało być czasownikowe wyrażenie 仕似す / 為似す (shinis(u)), dosłownie „robić na podobieństwo”, „naśladować, wykonać tak jak ktoś”, używane w kontekście przejmowania rodzinnego zajęcia: „pracować tak jak ojciec”, „utrzymywać domowy fach, kopiując ruchy poprzednika”. Z tego czasownikowego „shinis(u)” wykrystalizowało się rzeczownikowe shinese / shinise – „ten, kto kontynuuje, kto robi ‘po wzorze’” – a dopiero później dobrano do niego znaki 老 i 舗 jako swoiste ateji.
W słownikach współczesnego języka japońskiego znajdziesz definicje w podobnym duchu: „sklep lub firma, które od pokoleń prowadzą ten sam rodzaj działalności, ciesząc się wysokim prestiżem i zaufaniem” albo „dom handlowy lub warsztat, który przez wiele dekad lub wieków nieprzerwanie kontynuuje rodzinny handel / fach” – bez sztywnego progu typu „100 lat” wpisanego w definicję. Dopiero język ekonomistów i raportów statystycznych wprowadza liczby: w badaniach Teikoku Data Bank czy zachodnich opracowaniach shinise oznacza najczęściej firmę, która działa co najmniej sto lat, wciąż w tej samej branży i – co ważne – z zachowaniem ciągłości „domu” jako jednostki: noren, nazwiska, filozofii pracy. W efekcie powstaje niewidzialna granica: w codziennym języku możesz powiedzieć, że jakaś restauracja jest „stara”, ale słowo shinise zarezerwowane jest dla kogoś, kto ma za sobą nie tylko metrykę, lecz także ciężar tradycji.
Etymologiczny trop „naśladowania” prowadzi nas z kolei wprost do świata klasycznej estetyki japońskiej. Mówiąc o shinise przywołuje się często dwa wielkie nazwiska: Zeami i Ihara Saikaku. Zeami, wielki teoretyk teatru nō z przełomu XIV i XV wieku, w swoich traktatach o „kwiecie” (花, hana) – chwilowym efekcie, jaki aktor wywołuje w sercu widza – powtarzał, że mistrzostwo rodzi się z wieloletniego kopiowania formy, kata, ruchu nauczyciela, aż w pewnym momencie coś z tej powtarzalności „kwitnie” jako własny, żywy kwiat.
Ihara Saikaku, piszący w epoce Genroku kronikarz kupców i handlarzy, w dziele „Nippon eitai gura” (日本永代蔵 - „Japoński skarbiec na wieczne czasy”) opisywał zaś szczegółowo, jak dom kupiecki powinien być prowadzony oraz przekazywany między pokoleniami, jak uczyć dzieci pracy „według wzoru” ojca i dziadka, jak nie „złamać” biegu domowego interesu lekkomyślnym ryzykiem.
Pierwotne „shinise” u Zeamiego i Saikaku nie tyle oznaczało „stary sklep”, ile właśnie „to, co powstaje z kopiowania” – urzeczywistnioną esencję, która wyłania się z setek i tysięcy powtórzeń. Shinise byłoby więc przede wszystkim procesem: na początku jest „robienie jak ojciec”, „jak mistrz”, trochę nieporadne imitowanie. Potem powtarzanie zamienia się w praktykę, praktyka w rzemiosło, rzemiosło w styl, a styl – z perspektywy kolejnych generacji – w coś, co oglądamy z zewnątrz jako „tradycję domu X”. W tym sensie shinise jako słowo stoi bliżej słowa „linia”, „szkoła”, „styl”, niż po prostu „firmy założonej dawno temu”.
Warto zauważyć, że współczesne zachodnie teksty o gospodarce japońskiej często spłaszczają to pojęcie do łatwej formuły: „shinise to firmy działające od co najmniej stu lat”. To jest prawda na poziomie technicznym – tak właśnie liczy je Teikoku Data Bank czy Bank of Korea, kiedy raportują, że w Japonii istnieje ponad 33 tysiące takich przedsiębiorstw, z czego kilka tysięcy ma ponad dwieście lat, a kilkanaście – ponad tysiąc (!!). Ale dla Japończyków sama liczba lat nie wystarczy. Gdyby stuletnia firma sprzedała nazwę, zmieniła branżę z herbaty na kryptowaluty i przeniosła się z Kyoto do Dubaju, w papierach nadal miałaby „rok założenia: 1924”. W oczach lokalnej społeczności jej shinise by się jednak skończyło – przerwana zostałaby ciągłość miejsca, rzemiosła, relacji.
Czasem pojawia się pomysł, by odróżnić samą metrykę od jakościowego zjawiska: shinise to nie tylko liczba lat wpisana w rejestr, lecz „siła, która trwa i tworzy kapitał społeczny”, coś na kształt instytucji publicznej zakorzenionej w prywatnym biznesie. Firma może wejść na giełdę albo pozostać rodzinna, może zmieniać skalę, ale dopóki jest postrzegana przez otoczenie jako ciało długotrwałe – „coś, co ma istnieć także w XXII i XXIII wieku” – dopóty zachowuje status shinise. Kiedy zaczyna być traktowana wyłącznie przez pryzmat „wartości likwidacyjnej”, staje się zwykłą spółką.
Różnica między „starą firmą” a shinise to, krótko mówiąc, różnica między wiekiem a ciągłością tożsamości. Stara firma to każdy podmiot, który ma już swoje lata. Shinise to taki dom, w którym wciąż można rozpoznać linię ciągnącą się przez pokolenia: tę samą lub subtelnie przetworzoną specjalność, podobny stosunek do klientów, ten sam zapach drewna w progu, to samo nazwisko na zasłonie noren.
Japonia – kraina pradawnych biznesów
Jeśli popatrzeć na liczby, Japonia jest naprawdę królestwem firm długowiecznych. Według badań Teikoku Data Bank z końca drugiej dekady XXI wieku w kraju działa ponad 33,000 przedsiębiorstw, które mają co najmniej sto lat. Wśród nich kilka tysięcy przekroczyło granicę dwustu lat, około 140 istnieje dłużej niż pięć stuleci, a przynajmniej kilkanaście – ponad tysiąc lat. Bank of Korea policzył z kolei, że spośród 5,586 firm starszych niż 200 lat w 41 krajach świata aż 56% znajduje się w jednym kraju - właśnie w Japonii. W praktyce oznacza to, że jeśli ktoś gdzieś na świecie prowadzi biznes „od średniowiecza”, szansa jest duża, że jego noren wisi w Kyoto, Osace albo w jakiejś górskiej dolinie w Yamanashi.
Za tymi procentami kryją się konkretne biografie firm. Konstruktorska Kongō Gumi, założona w 578 roku, przez ponad 1400 lat specjalizowała się w budowie i renowacji świątyń buddyjskich, zanim w XXI wieku została wchłonięta jako spółka-córka przez większy koncern. Ryokan Nishiyama Onsen Keiunkan działa od 705 roku u stóp japońskich Alp; w 2011 roku wpisano go do Księgi rekordów Guinnessa jako najstarszy hotel świata, choć same budynki były już wielokrotnie przebudowywane, a pokoje mają dziś windy i Wi-Fi. W Kyoto herbaciarnia Tsuen Tea serwuje herbatę od 1160 roku przy tym samym moście nad rzeką Uji. Do tego dochodzą browary sake (Gekkeikan, Sudo Honke), cukiernie (Ichimonjiya Wasuke), ryokany, producenci tuszu, kadzideł i papieru – cała sieć małych i średnich firm, które pamiętają czasy, gdy samurajowie byli realnym zagadnieniem podatkowym, a nie tylko bohaterami gier video.
Dlaczego tak właśnie jest akurat w Japonii? Część odpowiedzi jest historyczno-geograficzna. Japonia to archipelag, który – poza okresowymi otwarciami – przez stulecia pozostawał relatywnie izolowany od globalnych rynków, co ograniczało brutalną konkurencję z zewnątrz i sprzyjało rozwojowi lokalnych rynków miejskich. Przez dwa i pół stulecia epoki Edo kraj nie znał wojen, a sieć miast-zamków, dróg i stacji pocztowych Tokugawów stworzyła stabilne środowisko dla kupców, rzemieślników i karczmarzy. W takim świecie opłacało się myśleć długoterminowo: wiedziałeś, że ta ulica, ten most i ta świątynia raczej nie znikną za życia twojego wnuka, więc inwestowałeś w reputację, nie w szybki zysk.
Drugą część odpowiedzi daje socjologia. Japoński dom – ie 家 – nie jest tylko budynkiem ani „rodziną nuklearną” w zachodnim sensie (o ie-moto więcej tu: Iemoto – japoński system mistrz-uczeń, który z czasów shogunatu przetrwał do dziś). To raczej instytucja, która ma trwać ponad jednostkowe życia: nazwisko, ołtarzyk przodków, groby, a często także firma. Głowa domu ma obowiązek przekazać ie dalej; dziecko, które dziedziczy, jest bardziej „kolejnym ogniwem” niż indywidualnym przedsiębiorcą. W takiej logice bankructwo czy zamknięcie biznesu nie jest tylko biznesową porażką, lecz czymś bliższym symbolicznej śmierci domu – powodem do wstydu (haji – więcej przeczytasz tu: Haji 恥. Wstyd. Co leży na samym dnie japońskiej duszy?), który dotyka całej linii. Nic dziwnego, że właściciele shinise zrobią bardzo wiele, by uniknąć likwidacji, nawet kosztem ograniczenia wzrostu albo zrezygnowania z ryzykownych inwestycji.
Z tej samej logiki wyrasta zjawisko mukoyōshi (婿養子) – adopcji dorosłego mężczyzny (zwykle przyszłego zięcia) jako następcy. Kiedy w rodzinie brak syna, albo syn nie nadaje się do przejęcia interesu, rodzina może „przyjąć” kogoś z zewnątrz, kto weźmie ich nazwisko i firmę. To nie egzotyczny margines, lecz praktyka stosowana również w przypadku znanych marek – od producentów sosu sojowego po koncerny motoryzacyjne. Dzięki temu ie nie jest zakładnikiem biologii: można wybrać najbardziej kompetentną osobę, a nie tylko najstarszego syna. Z perspektywy shinise mukoyōshi jest po prostu narzędziem ochrony ciągłości – parasolem nad noren, który ma wisieć nad wejściem również wtedy, gdy geny nie współpracują.
Badania nad shinise, m.in. te prowadzone na uniwersytecie w Kyoto przez Innan Sasaki, pokazują jeszcze jeden wymiar: te wielowiekowe firmy są czymś więcej niż podmiotami gospodarczymi, są lokalnymi instytucjami społecznymi. Właściciele nie tylko sprzedają sake czy słodycze, ale angażują się w utrzymanie dzielnicowych świątyń, sponsorują festiwale (jak słynne Gion Matsuri), zasiadają w radach handlowych i stowarzyszeniach. Dla mieszkańców Kyoto czy Kanazawy nazwa starej cukierni albo browaru jest częścią tożsamości miejsca: to tam kupuje się pamiątki dla gości, tam zabiera się wnuki na pierwsze manju (co to manju? - Wagashi – japońskie słodkości na zimne, jesienne wieczory), tam – od pokoleń – umawia się spotkania przed ślubem czy pogrzebem. W zamian lokalna społeczność „odpłaca” shinise wysokim statusem i lojalnością, która pomaga przetrwać kryzysy, zmiany mody i wejście wielkich sieci.
W tym sensie shinise można traktować jako szczególny rodzaj kapitału społecznego. Z jednej strony są to firmy, które zarabiają pieniądze i płacą podatki; z drugiej – pełnią funkcję czegoś w rodzaju świeckich sanktuariów: stabilnych punktów odniesienia w krajobrazie miasta. Przetrwały reformy Meiji, bomby II wojny światowej, bańkę lat 80. i kryzys lat 90., bo ich istnienie jest zakorzenione w gęstej sieci relacji: z dostawcami, sąsiadami, świątyniami, rzemieślnikami, urzędnikami. To dlatego o Japonii mówi się dziś jako o „supermocarstwie shinise” – nie tylko dlatego, że ma ich najwięcej, ale dlatego, że w żadnym innym kraju stare firmy tak organicznie nie zrestają się z tkanką społeczną miast i miasteczek.
Jak działa shinise „od środka”?
Kiedy wchodzi się do starego sklepu w Kyoto czy Kamakurze – takiego, gdzie na drewnianej framudze wisi wyblakły noren z nazwiskiem rodziny, a z tyłu domu cicho dymi butsudan z tabliczkami przodków – ma się poczucie, że to nie jest po prostu „firma”. Shinise funkcjonuje raczej jak małe królestwo z własną konstytucją, której strażnikami są kolejne pokolenia.
Tę konstytucję nazywa się kakun (家訓) – „domowe nauki”, rodzinne kodeksy. Kupcy z epoki Edo spisywali dla swoich synów i wnuków wielostronicowe zwoje rad: bądź oszczędny (kenyaku), wstawaj wcześnie, prowadź księgi dokładnie, nie zadłużaj się ponad konieczność, nie spekuluj na ryżu, nie kupuj zbyt kosztownych kimon, nie obnoś się z bogactwem, nie gwarantuj lekką ręką cudzych długów, nie pij ponad miarę i nie hańb nazwiska w yūkaku (domach uciech).
Wiele z tych kakun zachowało się do dziś – badają je historycy i ekonomiści próbujący zrozumieć fenomen japońskich firm długowiecznych. Co więcej, w przypadku do dziś istniejących shinise – te kakun to nie tylko czczony artefakt rodzinny. To aktualnie obowiązujący, żywy kodeks, a nie muzealny eksponat. W latach 70. XX wieku prefektura Kyoto wydała opasły tom „Shinise to Kakun”, zbierający rodzinne kodeksy najstarszych sklepów miasta. Znajdziemy tam niezwykle konkretną etykę przetrwania: trzymaj się podstawowego fachu, nie rozpraszaj się na „zyskowne nowinki”, negocjuj twardo, ale nie oszukuj na wadze; zysk przeznaczaj na wzmocnienie domu, a nie na blichtr; traktuj pracowników jak własną rodzinę, bo bez nich dom nie przetrwa. Wspólnym mianownikiem jest jedno: celem zarządzania nie jest „maksymalizacja zysku”, tylko przetrwanie ie – domu – w długim czasie.
Z tego wyrasta charakterystyczna dla shinise finansowa ostrożność. W literaturze opisującej te firmy powraca kilka mantr: unikanie agresywnego zadłużenia, zarządzanie oparte na przepływach pieniężnych, kumulowanie rezerw gotówkowych na „gorsze czasy”. Z perspektywy inwestora giełdowego wygląda to czasem jak lenistwo albo brak odwagi – zamiast ekspansji, ostrożne rozpychanie się łokciami w tym samym zaułku. Ale to właśnie ta niechęć do ryzyka sprawiła, że wiele shinise spokojnie przeżyło kryzysy, które zgasiły młodsze, bardziej zadłużone przedsiębiorstwa: wojenne zniszczenia, załamanie bańki lat 80., a ostatnio pandemię. Badania pokazują, że długowieczne firmy rodzinne w Japonii rzadziej bankrutują m.in. dlatego, że ich właściciele traktują zadłużenie jak coś moralnie podejrzanego – zagrażającego nie tylko bilansowi, lecz godności nazwiska.
To jednak nie jest tak, że shinise to skanseny żyjące wyłącznie tradycją. Teikoku Data Bank w raporcie o firmach ponadstuletnich zwraca uwagę, że „stare sklepy nie boją się zmiany”: ich siłą jest nie tyle trzymanie się tego samego sposobu działania, ile konsekwentne ulepszanie go małymi krokami. Tradycja rozumiana jest raczej jako „ciągłość innowacji” niż jako zamrożenie formy. Warsztat lakierniczy w Kyoto może więc wprowadzać nowe pigmenty i lakiery syntetyczne, ale nadal będzie się upierał przy ręcznej aplikacji i wielodniowym suszeniu warstw. Wytwórca kimono Hosoo, który od XVII wieku (pamięta czasy Ieyasu Tokugawy!) tka tkaniny nishijin, dziś wykorzystuje swoją ekspertyzę „trójwymiarowego tkania” także w produkcji zaawansowanych materiałów z włókien węglowych, pozostając jednak wierny idei misternie tkanej struktury. Wreszcie, Nintendo, często przywoływane jako przykład „nowoczesnej” firmy, jest w istocie modelowym shinise (choć nieco młodszym): wyrosło z produkcji kart do gry hanafuda, a dziś operuje w świecie konsol i gier, ale jego „rdzeniem” jest przez całe 130 lat to samo: umiejętność tworzenia zabawy (“how to create fun”), niezależnie od medium.
Za tą ostrożną innowacyjnością stoi inna perspektywa czasowa niż ta, do której przyzwyczaił nas kapitalizm giełdowy. W wywiadach prowadzonych z właścicielami shinise powtarza się jedno zdanie: „Nie myślę o następnym roku, myślę o następnym pokoleniu”. Część z tych firm świadomie unika wejścia na giełdę właśnie po to, by nie podlegać presji kwartalnych zysków. Prezes drukarni Unsōdō, od ponad stu lat wydającej drzeworyty i artystyczne książki w Kyoto, mówi wprost: „Nie chcemy maksymalizować krótkoterminowego zysku. To, co widzimy, to nasza długa historia – każda decyzja jest tylko małym fragmentem tej całości”. Tę logikę dobrze oddaje używane w Japonii powiedzenie:
子どもの世代で終わってはいけない。
“kodomo no sedai de owatte wa ikenai”
„nie wolno skończyć na pokoleniu dzieci”.
Zadaniem jest tak zaplanować inwestycje, żeby wnuki miały co przejmować.
W praktyce przekłada się to na inny stosunek do tempa wzrostu. Shinise rosną powoli, czasem wręcz irytująco powoli z punktu widzenia współczesnego managera. W zamian zyskują coś w rodzaju „organizacyjnej pamięci mięśniowej”: pracownicy, dostawcy, sąsiedzi wiedzą, czego się spodziewać, jakie są granice ryzyka, jakie kompromisy są możliwe, a jakich się nie robi. Dla nas może to wyglądać jak konserwatyzm, dla nich – jak konsekwencja wpisana w kakun.
Wszystko to nie miałoby sensu bez pewnego specyficznego rodzaju relacji z klientami i otoczeniem lokalnym. Japońskie słowo, które tu wraca jak mantra, to omotenashi (おもてなし) – idea gościnności, w której gospodarz wyprzedza potrzeby gościa i troszczy się o niego „od serca”, bez oczekiwania bezpośredniej nagrody. Koncepcja związana jest też z ceremonią herbaty, a dziś jest standardem w hotelach, restauracjach czy sklepach, również tych nowoczesnych. W shinise przyjmuje ona szczególnie namacalną postać: sprzedawca w cukierni pamięta, jakie słodycze lubił dziadek danego klienta; właściciel ryokanu dba o to, by pokoje „dla stałych gości” były przygotowane z drobnymi, osobistymi akcentami; sklep z herbatą doradza, jaką mieszankę zabrać dla teściowej, a jaką dla szefa.
Badania pokazują, że towary ze starego sklepu niosą w Japonii szczególny prestiż – nie tylko wtedy, kiedy są luksusowe. Kupienie yōkanu czy manjū z kilkusetletniej cukierni, miso z domu, który działa od czasów Edo, czy pudełka herbaty z Tsuen Tea to sygnał „dobrego gustu” i pewnego rodzaju społecznego bezpieczeństwa: z takim prezentem nie można się skompromitować. Ten mechanizm wzmacnia lojalność klientów – ludzie przywiązują się do marek shinise z pokolenia na pokolenie, co daje tym firmom nie tyle agresywny wzrost, ile spokojną, stabilną bazę powracających zamówień nawet w zmieniającej się gospodarce.
W relacjach wewnątrz domu równie ważne jak kakun są rytuały, które w socjologii nazywa się dziś po prostu „praktykami produkcji”. W japońskich badaniach nad shinise pojawia się obraz codziennego wychowywania następców: dzieci właścicieli od najmłodszych lat chodzą po sklepie, pomagają sprzątać przed wejściem, witają klientów, uczą się składać pudełka czy nalewać herbatę. W wieku nastoletnim wysyła się ich często „na praktykę” do innej firmy, by doświadczyli roli zwykłego pracownika. W biurze, nad biurkiem prezesa, obok rodzinnego kakun wisi rolka z imionami przedstawicieli poprzednich pokoleń – przypomnienie, że on sam jest tylko jednym z wielu ogniw.
Jeśli w linii brakuje naturalnego następcy, pojawia się znany nam już mukoyōshi – adoptowany zięć, który przyjmuje nazwisko żony i przejmuje wraz z nim obowiązek prowadzenia domu i firmy. Często jest to zdolny pracownik, który wykazał się lojalnością i zrozumieniem ducha biznesu. Dla Europejczyka to bywa szokujące – przywiązanie do „krwi” ustępuje tu miejsca przywiązaniu do ciągłości ie i do… marki.
Symbolem tej marki jest wspomniany już noren (暖簾) – materiałowa zasłona z nazwą domu, zawieszana nad wejściem. W języku japońskim noren stał się metaforą reputacji: mówi się “noren o mamoru” – „chronić noren”, czyli dbać o dobre imię domu; “noren dake no mise” – „sklep tylko z norenem”, jeśli ktoś żyje wyłącznie z dawnej sławy. W rachunkowości japońskiej słowo to weszło nawet do języka finansów jako określenie niematerialnej wartości marki. Kiedy więc właściciele shinise mówią, że ich zadaniem jest “noren o tsugi no sedai ni watasu” – „przekazać noren następnemu pokoleniu” – nie chodzi tylko o płótno, ale o cały zespół relacji, zaufania i wspólnej pamięci.
Od środka shinise działa więc nie jak korporacja nastawiona na krótkotrwały „performance”, ale jak małe państwo-miasto: z własną konstytucją (kakun), indywidualną polityką finansową (awersja do długów, kult rezerw), „ministerstwem kultury” (pielęgnowanie rzemiosła i tradycji) oraz „ministerstwem spraw zagranicznych” w postaci cierpliwie budowanych relacji z klientami i społecznością. To właśnie te zasady – bardziej niż jakiekolwiek menedżerskie sztuczki – każą shinise trwać, zanim jeszcze ktokolwiek przyprowadził do Japonii słowo „sustainability”.
Shinise – konkretne i z bliska
Historie shinise najlepiej widać z bliska – przy niskim kontuarze z drewna, nad parą z czajnika albo w cieniu starego noren nad wejściem. Zacznijmy w Uji, mieście herbaty. Tsuen Tea działa tu od 1160 roku – to najstarsza herbaciarnia Japonii, założona przez samuraja Furukawę Unai, wasala Minamoto no Yorimasy, który po przejściu „na emeryturę” porzucił miecz dla czajnika. Usiadł przy wschodnim krańcu mostu Uji, zbudowanego jeszcze w VII wieku, i zaczął częstować podróżnych herbatą jako „strażnik mostu”.
Dzisiejszy budynek – parterowa machiya z charakterystyczną kratą – pochodzi z XVII wieku, a herbaciarnia pojawia się w kyōgenie „Tsuen” i w powieści „Musashi”. Skala biznesu jest maleńka: parę pokoi, kilka stolików, herbata, lody i słodycze z matchą. A jednak Tsuen Tea przetrwała klęski żywiołowe, upadek samurajów, kolej żelazną i turystykę masową. Obecny właściciel, Yūsuke Tsuen, przedstawiciel dwudziestej-którejś generacji, w jednym z wywiadów mówi wprost: od dziecka wiedział, że przejmie biznes – w przedszkolnych ankietach o „marzeniach na przyszłość” wpisywał po prostu: „zostać kolejnym Tsuen”. To bardzo shinisowe: nie tyle wybór projektu życia, co pójście dalej ścieżką wydeptaną przez przodków.
Z Uji przenosimy się w góry prefektury Yamanashi, gdzie od roku 705 działa Nishiyama Onsen Keiunkan – ryokan z gorącymi źródłami, wpisany do Księgi rekordów Guinnessa jako najstarszy hotel świata. Założył go Fujiwara no Mahito, arystokrata z potężnego rodu Fujiwarów, który zbudował nad dzikim górskim potokiem schronisko dla podróżnych i wojowników (jeszcze nie samurajów – nie istnieli wtedy) przekraczających przełęcze Kai. Przez ponad 1300 lat kolejne pokolenia rodziny – czasem przez adopcję – przyjmowały gości w drewnianych pokojach, karmiąc ich kaiseki i prowadząc do kamiennych basenów, gdzie z głębi skał tryska woda o temperaturze około 50 stopni.
Dziś Keiunkan ma 37 pokoi, platformę do podziwiania księżyca, prywatne rotenburo w każdej z nowszych części i bezpłatne Wi-Fi w całym obiekcie. Dla gości to oczywistość, dla shinise – trudne ćwiczenie z równowagi: jak wprowadzić windy i routery do przestrzeni, która w folderach reklamowych wciąż sprzedaje wrażenie „epoki samurajów”. Podobną akrobatykę wykonują inne legendy onsenów: Hōshi Ryokan w Awazu Onsen, istniejący od 718 roku (718! Gdy w Nara tworzono prawo ritsuryo, a na późniejszych ziemiach polskich Słowianie się przegrupowywali, by dwieście lat później zjednoczyć się pod herbem Piastów – a hotel ten już stał!) uznany przez Guinnessa za najstarszy rodzinny biznes świata, czy Sennen no Yu Koman w Kinosaki Onsen, datowany na 717 rok, gdzie członkowie rodu Hiuke od wielu pokoleń prowadzą gości w yukatach przez wierzbową ulicę do siedmiu miejskich łaźni.
Inny smak długowieczności znajdziemy w świecie sake. W Fushimi pod Kyoto, w dzielnicy słynącej z miękkiej wody (nansui), od 1637 roku działa Gekkeikan – browar założony przez Jiemona Ōkurę. Z rodzinnego zakładu „Kasagiya” wyrósł dziś gigant, członek elitarnego stowarzyszenia Henokiens, zrzeszającego firmy rodzinne mające co najmniej 200 lat ciągłej historii. Marka „Gekkeikan” – „wieniec laurowy” – pojawiła się na butelkach na początku XX wieku, kiedy jedenaste pokolenie właścicieli zaczęło modernizować produkcję, m.in. wprowadzając pasteryzację i bardziej wydajne zbiorniki. Obecnie Gekkeikan ma muzeum w dawnej wytwórni, eksportuje sake do Stanów Zjednoczonych (w Kalifornii ma własny browar, kontrolując znaczną część tamtejszego rynku) i jednocześnie sponsoruje lokalne święta w Fushimi – beczki z logo firmy widuje się jako ofiary składane w okolicznych chramach.
Jeszcze starsza jest Sudo Honke z Kasama w prefekturze Ibaraki – najstarszy browar sake w Japonii, działający nieprzerwanie od 1141 roku, dziś w rękach 55. pokolenia rodziny Sudo. Region Kasama od dawna uchodzi za „spichlerz” Kantō: łagodne wzgórza, dobre ryżowiska, czysta woda z głębokich studni – idealne warunki do fermentacji. Kiedy w 2011 roku trzęsienie ziemi i katastrofa w Fukushimie wzbudziły lęk o skażenie, Sudo Honke przez wiele miesięcy badała swoją wodę i zbiory ryżu; dopiero gdy kolejne testy potwierdziły brak promieniowania, browar wrócił do pełnej produkcji. To też część opowieści shinise: przetrwać nie dzięki magii, lecz dzięki absurdalnie wręcz poważnemu traktowaniu jakości i bezpieczeństwa.
Toraya – producent wagashi, tradycyjnych słodyczy, założony w Kyoto na początku XVI wieku – od czasów cesarza Go-Yōzeia (koniec XVI wieku) dostarczał słodycze na dwór cesarski. Po przeniesieniu stolicy do Tokyo w 1869 roku Toraya otworzyła tam swoje sklepy, a dziś ma kilkadziesiąt punktów w całej Japonii i butik w Paryżu. Ich yōkan – zwarty blok słodkiej pasty z czerwonej fasoli, krojony w plastry – bywa zdobiony motywami pór roku: jesienne klony, wiosenne wiśnie, zimowy księżyc. Klient kupuje więc nie tylko deser, ale i miniaturowy pejzaż z estetyki mono no aware.
Z kolei Ichimonjiya Wasuke – znana w Kyoto jako „Ichiwa” – istnieje od roku 1000 przy bramie chramu Imamiya i specjalizuje się w jednym produkcie: aburi-mochi, opiekanych na węglu szaszłykach z ryżowego ciasta w słodkim sosie miso. Przez stulecia ryż tłuczono w kamiennym moździerzu, wodę czerpano z własnego źródła w piwnicy, a za porcje płacono według „honorowego” systemu – klient wrzucał opłatę do drewnianej skrzynki. Dopiero po II wojnie światowej przestawiono się na jednolite ceny i maszynę do ubijania ryżu, a lokalne przepisy sanitarne wymusiły podłączenie do sieci wodociągowej. Mimo tych zmian scenariusz dnia pozostaje niemal identyczny: dziewczęta w fartuszkach nawlekają białe kluseczki na bambusowe patyczki, starsze panie opiekają je nad grillem, a z boku, na ławce pod słomianym zadaszeniem, siedzą pielgrzymi i turyści – dokładnie tak jak kilkaset lat temu.
Do tej samej gastronomicznej rodziny należy Honke Owariya, najstarsza restauracja Kyoto, funkcjonująca od 1465 roku. Zaczynała jako sklep ze słodyczami, przywieziony z prowincji Owari (dzisiejsze okolice Nagoi), a w okresie Edo przekształciła się w specjalistyczny lokal z makaronem soba. W XVIII wieku dostarczała swoje dania do cesarskiego pałacu i pobliskich świątyń zen – do dziś niektóre zestawy, jak słynna hōrai-soba podawana w piętrowych lakowanych misach, mają nazwy rodem z buddyjskiej mitologii. Rodzina Inaoka, która prowadzi restaurację już w 16. pokoleniu, lubi mówić, że ich zadaniem jest „gotować sobę tak, jak chcieliby ją zjeść mnisi ze Świątyni Złotego Pawilonu – prosto, ale z pełnym skupieniem”. Dla mieszkańców Kyoto Owariya jest czymś więcej niż knajpą: to miejsce, gdzie rodziny świętują toshikoshi-soba w sylwestra, gdzie prowadzi się gości z zagranicy, żeby „poczuć prawdziwe Kyoto”.
Na drugim biegunie skali stoi Nintendo – firma kojarząca się z kolorowymi grami video, która w gruncie rzeczy jest podręcznikowym przykładem shinise. Założona w 1889 roku w Kyoto przez Fusajirō Yamauchiego, zaczynała jako manufaktura kart do gry hanafuda, popularnych m.in. w salonach hazardowych, gdzie innych producentów odstraszały powiązania z yakuzą. Przez dziesięciolecia firma eksperymentowała: produkowała także karty w stylu zachodnim, zabawki, gry planszowe, aż w latach 70. weszła w elektronikę, tworząc własne automaty i konsole.
Z perspektywy shinise kluczowe jest to, co prof. Yoshinori Hara (原良憲) z Graduate School of Management Uniwersytetu w Kyoto nazywa „rdzeniem kompetencji” – podstawową umiejętnością firmy, która pozostaje ta sama mimo zmiany technologii i produktów. W swoich pracach Hara podaje przykład Nintendo: jego rdzeń to po prostu „how to create fun”, sztuka tworzenia zabawy, niezależnie od tego, czy medium stanowią karty hanafuda, czy konsole do gier. Nintendo od zawsze zajmuje się tym samym – projektowaniem rozrywki – zmienia się tylko medium, z kart na piksele. Nawet mechanizm sukcesji jest tu zadziwiająco tradycyjny: przez większą część XX wieku firmą zarządzali kolejni Yamauchi, w tym adoptowany zięć Sekiryō, co przypomina klasyczną praktykę mukoyōshi w rodzinnych przedsiębiorstwach.
Wreszcie historia, która pokazuje, że shinise też są śmiertelne. Kongō Gumi, założona w 578 roku przez budowniczych świątyń ściągniętych z Półwyspu Koreańskiego do wzniesienia Shitennō-ji w Osace, przez wieki specjalizowała się w budowie i renowacji świątyń buddyjskich. Firma przetrwała upadek dworu Heian, wojny Sengoku, restaurację Meiji i bombardowania II wojny światowej, jako jedna z pierwszych łączyła drewniane konstrukcje z betonem, a później wprowadziła CADa do projektowania świątyń.
Na początku XXI wieku zaczęły się jednak problemy: spadł popyt na tradycyjne świątynie, firma podjęła ryzykowne inwestycje w nieruchomości i zadłużyła się. W 2006 roku po niemal 1400 latach Kongō Gumi została zmuszona do poddania się likwidacji i przejęta została przez koncern Takamatsu Construction Group. Dziś nadal istnieje jako spółka zależna, wciąż buduje i remontuje świątynie, ale już nie jako samodzielny ród kongō – bardziej jako marka w portfolio większego gracza. Nie jest już zatem zaliczana do istniejących shinise.
Ta opowieść jest bolesnym, ale ważnym przypomnieniem: shinise nie są nieśmiertelne. Ich długowieczność nie jest gwarancją, tylko efektem sumy tysięcy decyzji – czasem mądrych, czasem ryzykownych. Tsuen Tea, Keiunkan, Sudo Honke czy Toraya trwają, bo w ich przypadku udało się zachować równowagę między wiernością kakun a odwagą drobnych zmian. Kongō Gumi pokazuje jednak, że gdy ta równowaga zostanie zaburzona – przez zadłużenie, błędną ocenę rynku czy zbyt gwałtowną dywersyfikację (a może też niefart, czyli innymi słowy – brak „planu B”) – nawet firma pamiętająca księcia Shōtoku może w końcu upaść. I może właśnie to czyni shinise jeszcze bardziej ludzkimi: ich ciągłość nie jest danym z góry przywilejem, lecz codziennie odnawianą obietnicą, którą każde pokolenie musi złożyć na nowo – i dotrzymać.
Ważna lekcja od shinise
Kiedy patrzy się na shinise z odpowiedniej perspektywy, trudno nie zauważyć, że ich najważniejszym „produktem” nie jest herbata, sake ani słodycze, tylko sposób myślenia o czasie. Decyzja podejmowana z horyzontem „stu lat” wygląda inaczej niż ta, którą rozlicza się „na koniec kwartału”. Jeśli w głowie masz nie tylko własne życie, ale i wnuków, którzy kiedyś staną w progu tej samej firmy, zaczynasz inaczej ważyć kompromisy: jakość przestaje być kosztem, a staje się warunkiem dalszego istnienia; pracownik nie jest „zasobem”, ale kimś, kto może kiedyś wziąć ten dom na swoje barki; ryzykowne, błyskawiczne skalowanie przestaje kusić, jeśli potencjalną nagrodą jest tylko krótki, głośny fajerwerk, po którym nie zostanie nic trwałego. To nie jest sentymentalizm, tylko inny rachunek zysków i strat – zapisany nie w Excelu, lecz w rodowym kakun i w pamięci ulicy.
Z tą perspektywą łączy się jeszcze jedna lekcja: tradycja nie jest muzeum, ale procesem. Shinise pokazują, że „kopiowanie” – słowo, które na Zachodzie kojarzy się z brakiem oryginalności – może być najbardziej pierwotną formą nauki. Przez lata powtarzasz ruchy poprzedników, aż w którymś momencie z tych powtórzeń rodzi się własna linia, subtelne przesunięcie akcentów, nowa warstwa w tkance domu. Błędy nie są dowodem niekompetencji, tylko kolejną warstwą tej tkanki – czymś, co się pamięta, żeby nie powtórzyć, ale też czymś, co dopisuje nowy rozdział do długiej historii. Japońskie dążenie do doskonałości – codzienne, cierpliwe, bez wielkich fanfar – różni się od neurotycznego perfekcjonizmu Zachodu właśnie tym, że zakłada nieustanne „przybliżanie się”, a nie jednorazowy skok do ideału.
Shinise są dzięki temu czymś na pograniczu firmy i instytucji publicznej. Z jednej strony prowadzą twardy rachunek ekonomiczny, z drugiej – wytwarzają i utrzymują kapitał społeczny: poczucie ciągłości miejsca, zaufanie, rytuały świąt i festiwali, niepisane reguły współpracy w dzielnicy. Trwają tylko tak długo, jak długo są potrzebne wspólnocie – kiedy stają się wyłącznie mechanizmem zarabiania pieniędzy, tracą swoją „duszę shinise” i giną jak każda inna firma. Dlatego ich logika kłóci się z ideą „wyjścia” znaną z kultury startupów: tutaj celem nie jest sprzedać jak najdrożej i odejść, ale przekazać noren dalej, trochę jak pochodnię, której płomień ma przetrwać kolejne zakręty historii.
Z tej logiki można wyprowadzić coś w rodzaju małej „etyki shinise” – przydatnej także daleko od Kyoto i Uji. Zaczyna się od zdefiniowania własnego „rdzenia”: rzemiosła, kompetencji, czegoś, co jest naprawdę „nasze” i co warto rozwijać przez dekady. Potem przychodzi projektowanie decyzji tak, jakby firma – albo projekt – miały istnieć sto lat: struktury, które nie załamują się przy pierwszym kryzysie, modele współpracy oparte na zaufaniu, a nie na stanie podniesionej czujności. Reputacja i relacje stają się ważniejsze niż sama skala – lepiej rosnąć wolniej, ale tak, by nie przepalić zaufania. Innowacja nie polega wtedy na porzucaniu rdzenia, tylko na nieustannym szlifowaniu go: nowa technologia, ale to samo serce; nowa forma, ale ten sam ton. Pracownicy i klienci przestają być „stronami umowy”, a stają się współdziedzicami – ludźmi, z którymi współtworzy się coś, co ma sens także po zakończeniu naszej osobistej kariery.
未開 ソビエライ
Mike Soray
(Michał Sobieraj)
未開 ソビエライ
Pasjonat kultury azjatyckiej z głębokim uznaniem dla różnorodnych filozofii świata. Z wykształcenia psycholog i filolog - koreanista. W sercu programista (gł. na Androida) i gorący entuzjasta technologii, a także praktyk zen i mono no aware. W chwilach spokoju hołduje zdyscyplinowanemu stylowi życia, głęboko wierząc, że wytrwałość, nieustający rozwój osobisty i oddanie się swoim pasjom to mądra droga życia. Autor książki "Silne kobiety Japonii" (>>zobacz)
Osobiste motto:
"Najpotężniejszą siłą we wszechświecie jest procent składany." - Albert Einstein (prawdopodobnie)
Mike Soray
(aka Michał Sobieraj)
Napisz do nas...
Ciechanów, Polska
dr.imyon@gmail.com
___________________
inari.smart
Chcesz się podzielić swoimi przemyśleniami czy uwagami o stronie lub apce? Zostaw nam wiadomość, odpowiemy szybko. Zależy nam na poznaniu Twojej perspektywy!